IL PIANO INDUSTRIALE COME STRUMENTO STRATEGICO DI FINANZA D’IMPRESA – Parte 1

SPUNTI UTILI PER UN BUSINESS PLAN EFFICACE

Di Andrea Spensieri, Founder e Managing Partner Theta Solutions Consulting

I PARTE

Il Business Plan o Piano Strategico Industriale è uno strumento gestionale e strategico di straordinaria importanza. Nella maggior parte dei casi però non ha solo un uso “interno”, ma è il documento “esterno” utile diretto ad un investitore perentrare nel modello di business, conoscerne le dinamiche e le performance e soprattutto per capire in quale direzione si muove l’impresa e quale appetibilità ha il rendimento dell’investimento in quell’impresa.

Il BP o PSI deve rispecchiare il modello di business, comunicare ai terzi finanziatoriil modello medesimo attraverso Vision e Mission; analizzare attraverso una SWOT Analysis i punti di forza, debolezza, minacce ed opportunità, descrivere l’executive management team (la squadra) che presidia e porta avanti il modello di business con l’Imprenditore e le strategie commerciali e di marketing implementate e infine i financial highlights, ovvero gli aspetti economico-patrimoniali-finanziari a 3 o 5 anni.

In alcuni casi ha senso costruire un BP a 3 anni, in altri casi nei classici 5 anni, con un orizzonte temporale maggiore per il finanziatore, in altri casi, soprattutto per startup altamente innovative o dell’information technology può essere ragionevole la costruzione su base annua, in ragione della rapidità dei cambiamenti nei settori altamente innovativi.

La costruzione del documento parte dal primo aspetto: coinvolgere in azienda tutte le funzioni interessate a partire dalla Direzione Generale. Conseguentemente la Direzione Marketing, Commerciale,Produzione, Logistica, la Direzione Legale e Risorse Umane sono direttamente coinvolte nella stesura del BP.

Un errore da non commettere è contenere obbligatoriamente la stesura di un BP in un massimo di 30 pagine, normalmente definite dagli standard europei o internazionali. In particolare è importante seguire la traccia delle raccomandazioni del Consiglio Nazionale dell’Ordine dei Commercialisti o delle raccomandazioni di Borsa Italiana, purché tali raccomandazioni si prendano cum granum salis e siano adattate caso per caso e cucite su misura alla situazione aziendale che ci si appresta a descrivere e di cui si stimano le performance di crescita futura.

Il primo obiettivo è costruire un documento leggibile che contenga un Executive Summary, ovvero una overview della realtà aziendale nella quale ci troviamo, che dia una idea precisa della costruzione del modello di business, che faccia risaltare il management che lo governa e dirige sia per quanto riguarda le prime linee, sia in alcuni casi le seconde linee, quando queste sono comunque centri decisionali operativi. Infine è necessario focalizzarsi sugli highlights finanziari: costruire il budget annuale con razionali coerenti con il modello di business e con idati storici, cercando di costruire i dati futuri sulla base di assumptions condivise all’interno dell’azienda e diffuse nelle aree aziendali, per poi sviluppare tale budget dal punto di vista patrimoniale (investimenti) e finanziario. Quest’ultimo con l’obiettivo di realizzare quale cash flow il modello di business sia capace di generare.

Tenendo sempre a mente che per l’investitore “cash is king”, dunque la redditività dell’investimento e la potenzialità del progetto di business sono il primo elemento di valutazione.

Le assumptions sono quindi i ”pilastri” sui quali si fonda lo sviluppo e la costruzione del documento, ed è primario individuare la priorità delle assumptionsche ci permettono di costruire il BP come strumento di analisi per l’investitore da un lato, e come strumento di gestione dall’altro.